中小银行如何在混沌中洞悉光明？

　　主 持 人：《金融时报》记者 杜冰

　　特邀嘉宾：山东联盟董事长 史跃峰

　　“传统中小银行曾经是一个武林高手，可是今天却被蒙上了双眼，不知道会有多少对手，也不知道他们会出什么招数。这种看不见、看不清、想不明白的环境让中小银行十分焦虑，适应起来非常难。”山东城商行联盟董事长史跃峰近日接受《金融时报》记者采访时表示。

　　中小银行的焦虑和压力如今已更多来自于互联网。A（）、B（）、C（云服务）、D（）以及、等新技术的迅猛发展，正在迅速改变着金融服务供给和金融消费需求格局。

　　“这种变化使今天的中小银行有很多事情看不清楚、想不明白，相当数量的中小银行正在这种状态下生存。”史跃峰认为。

　　那么，对于当下的中小而言，如何在混沌中找到出路？史跃峰对此进行了详解。

　　《金融时报》记者：如何理解中小银行现在所处的混沌状态？

　　史跃峰：春秋时期军事家孙武曾说：“致胜有五：道、天、地、将、法。”对于今天的中小银行来说，“道”是清楚的，就是要做一家好银行，要为客户提供优质金融服务，创造美好的金融服务体验；但对于“天、地、将、法”，相当数量的中小银行是不清晰的，比如决定中小银行致胜的三个基本问题：谁是我们的竞争对手？谁是我们的客户？竞争对手用什么手段来与我们竞争？

　　谁是我们的竞争对手？过去，中小银行竞争对手很清楚，可是今天，互联网和金融科技的迅猛发展大大模糊了金融服务与金融竞争的边界，今天，中小银行已经分不清对手是谁。越来越多的科技公司成了银行强大的对手；新型的互联网银行尽管在当地没有机构，甚至也没有团队，但丝毫不影响抢夺中小银行的C端授信客户。

　　谁是我们的客户？今天，清晰地定义自己的客户也是一件困难的事。在银行开户的就是自己的客户吗？其实很多客户在这家银行只开了户，其他业务都没有通过银行发生；长期支持的那些小微客户是自己的客户吗？可能某一天他们突然在一家新型平台只用一分钟就拿了50万元的授信，不再使用传统银行的贷款；传统银行也在接轨互联网，通过流量合作引流来一些客户，可很快发现，引流的客户也是靠不住的，因为这些流量就像河流一遍一遍冲刷着河床一样，也会被很多竞争者重复利用。

　　对手靠什么打败我们？过去，中小银行特别是地方小法人银行有强大的当地客户关系，比对手更熟悉当地的人脉和产业。可是在互联网和金融科技迅猛发展的今天，竞争对客户关系的依赖度在迅速降低。过去银行与的竞争很大程度上是产品竞争，推出一款好产品，就会红火一阵子。可今天客户要的不是产品，是体验。互联网金融科技公司打败传统银行的不是一两款产品，而是全线上、高精准度、极度方便快捷的服务体验。

　　今天，金融的边界已经十分模糊，中小银行看不清对手、看不清对手的武器，也很难确认谁是我们真正的忠实客户。技术和体验导向的服务竞争手段越来越多元化，对手拿的已经不是十八般“兵器”，是很多看不到、想不到的“兵器”。

　　《金融时报》记者：在这样的混沌生态中，中小银行的出路是什么？

　　史跃峰：《BANK4.0》作者布莱特·金所描述的银行未来趋势被业界广泛认可，银行业正快速向4.0时代演进，这个时代就是数字化服务嵌入式的无所不在的数字化银行时代。《BANK4.0》这本书的副标题是“金融服务无处不在，就是不在点”，这对于传统中小银行而言的压力可想而知。

　　数字化转型是中小银行必须到达的彼岸。我们虽然清晰地看到了彼岸，但现在困扰中小银行的一个难题是，上船的码头在哪里？到达彼岸的路径、突破点在哪里？策略应该是什么样的？

　　首先，今天所有银行都认为自己在做数字化转型的实践，但事实上，当还没有真正植入数字化基因时，所做的工作最多只能是一种改良。数字化转型要改变基因，所以第一步中小银行必须重新构建基于数字化基因和数字化思维的、全新的发展战略。

　　其次，现在很多中小银行都忙于前台工作，更关注于一两款能够迅速带来流量和业务增值的前台互联网产品。今天零售转型必须是基于数字化的零售转型，而数字化零售一定是构筑在这家银行整体数字化战略和数字化中后台能力之上，所以要更加关注中后台数字化能力的建设。

　　再次，现在中小银行处在必须转型和基因重构这样一个时代，但试图像大型银行一样去做一家全能银行是很难的，中小银行转型必须在战略上有所取舍。绝大多数中小银行不可能成为全能银行，必须走和特色化银行之路。

　　下这样的决心很难，这就是转型之痛，难以断舍离。布莱特·金说：“如果认为一家银行要想在接下来的10年中从这场变革中幸存下来，那么必须重新鉴定公司，重新打造核心科技能力，提升团队，围绕一个全新的公司章程进行重构，用想象不到的速度去改变。”

　　《金融时报》记者：对于中小银行而言，要到达数字化转型这一彼岸有何可操作性建议？

　　史跃峰：实现数字化转型，中小银行首要明确的三大核心要素是数据、团队和资金。

　　在实现移动数字化过程中，中小银行要不断积累自己的金融数据，并且提升数据挖掘和利用能力。但仅有自身数据是不够的，还需要大量的外来数据，这些另类数据包括公共数据、各类外部交易类数据和非交易类的行为数据。

　　与此同时，数字化时代，团队是致胜的决定性因素。一家中小银行很难独立拥有获取这些外部数据的渠道和能力；拥有金融科技创新能力不仅需要大量业务人才，更需要金融IT人才，包括数据科学家这样的尖端人才。地处二三线城市甚至四线城市的中小银行，由于平台小、品牌影响力弱加之区位优势缺乏，很难获得理想的科技人才和团队。

　　另外，从资金来看，金融科技是典型的高投入行业。中小银行利润规模小、资金实力弱，很难像大型银行、互联网科技巨头那样去“烧钱”培植自己的数字化能力。

　　所以，未来的银行必须是一个生态平台，而不是一家孤立的银行，而这个银行本身也应该是其他生态平台的主体。中小银行由于很难独自拥有应对数字化转型所需要的数据、团队和资金，应该融入科技共享平台，实现“借船出海”。山东城商行联盟经过10年的发展，已经初步形成一个可以对中小银行进行科技赋能的共享平台。同时，也在推动平台转型，转型的主要着力点是开放、共享和生态。要让更多的银行成为平台的成员行，让更多的外部赋能机构成为平台的合作伙伴，通过打造开放平台，推动联盟由目前自主研发运营，向多元主体在平台上共享合作，共同赋能的开放平台转化。

　　山东城商行联盟是个共享特征明显的多边合作平台，不是单边平台。联盟成员行在过去10年已经深有体会，不是关起门来自建系统和标准让成员行接进来，联盟每一个系统、每前进一步都是全体成员行充分参与、共同实现的。作为一个生态平台，希望平台上主体越来越多、越来越丰富，形成相互赋能、相互融合，使平台形成较强的自生长机制，推动平台良性发展。